此处提到的转型包括三个含义。第一,律师对于自己身份的转型。第二,律师对于争议解决价值观的转型。第三,律师对于争议解决手段的转型。
(一) 突尼斯合同纠纷案
以一起近期发生的突尼斯纠纷案为例,客户得知与突尼斯公司出现货物买卖纠纷后,与律师联系应对的方案。笔者团队拿到这个案子考虑的第一不是如何处理诉讼,而是是否可以通过非机制性争议解决方案高效、低成本的协助客户实现纠纷的解决。
首先,笔者团队充分考虑了案情和证据,判断本案的谈判地位;其次,对成本收益做了分析,面对陌生的实体法律,突尼斯法院的管辖,一旦作出不打赢官司不罢休的姿态,那么必定是一场旷日持久、且需要花费高昂律师费用(中国律师没有境外法院出庭的资质,且适用陌生的突尼斯法律,需要当地律师作为合作律师出庭)。因此,笔者团队重点希望把纠纷的处理放在非机制性解决方案上,如何更加有激励性的促进实现和解,是律师做的重要工作。
在促进和解过程中,笔者团队要求客户对案件的事实进行了充分的梳理,包括突尼斯方提出来主张是否与事实相符,笔者团队是否能够提供足够的、站得住脚的、能够显然说服法院的抗辩证据;其次,笔者团队重点以律师的立场与对方当事人做了案件的推演,论述了突尼斯胜诉判决到中国寻求承认和执行的难度并提供了中国法院承认和认可境外判决的数据支撑;最后笔者团队也建议公司友好的表达和解的立场,但不能轻易妥协自己的谈判地位。
该案件尽管在过程中,突尼斯的立场出现了反复,并做出了不达目的不罢休的姿态,但是最终笔者团队坚持立场、摆明事实,实现了良好的和解效果。
(二) 奥利地生产线案
本案是由于中国企业采购奥地利生产线引发的纠纷,中国企业在签署了大额采购合同后,决策取消或者降低采购数量,奥地利企业主张中国企业应该支付高额的赔偿金。尽管初期已经做了仲裁的论证,但是笔者团队仍然以谈判手段处理了本案。
谈判前,律师对于如何掌握谈判的主导地位做了充分的准备工作。这里的准备工作包括,研究对手的商业规模、财务报表,笔者团队发现对于这一笔纠纷订单来说,对于商业对手是一笔“巨额订单”,按照自身的生产规模,如果不扩大生产线,需要几年才能消化掉。这就意味着,客户对于奥地利对手来说,是一个难得的、可能愿意充分考虑商业合作关系的合作伙伴,这对于提高谈判地位尤为关键。
最后本案实现了win-win局面,双方不但实现了和解,且依然保持了良好的合作潜力。
(三) 印尼货损案
由于发往印尼的粉末状食品出现湿包,印尼方买家提出400万美元的高额索赔。笔者团队在充分研判案件后,通过半年的谈判交涉,协助客户从400万美元减低到16万美元实现和解。在笔者团队复盘案件时十分有感慨,但凡律师或者中国客户顶不住压力,出现退让的姿态,都无法实现这样的结果;但凡如果采取诉讼或者仲裁的方案,本案带来的商业损失和经济利益都会大大折减。
这充分体现了非机制性争议解决方案的价值,也证明了不通过诉讼或者仲裁也有可能实现案件的良好效果。纠纷处理后,本案中国企业至今仍然与印尼企业保持良好的合作关系。
(四) 印度合同违约案
在一起中国客户和印度买家的国际货物买卖纠纷中,由于涉案金额不高,笔者团队更倾向于做成本收益分析。首先,优先使用非机制性争议解决方案处理纠纷,根据近几年的经验,往往能够实现较好的效果。进一步讲,笔者团队充分研判了印度买家的商业规模和企业声誉后,认为谈判实现和解可能性较高;其次,如果启动诉讼,由于合同没有约定管辖法院,在控制成本的情况下,笔者团队更倾向于直接去印度起诉。印度起诉对于对手的威慑力更强,且有利于执行,直接收回货款;最后,即使在中国法院启动诉讼,笔者团队也倾向于在诉讼过程中,使用灵活的措施给印度买家施加压力尽可能的实现和解,避免拿到中国胜诉判决后还需要到印度法院申请承认和执行,浪费更多的财务资源。目前本案还在与客户协商推进中。